银行国改动刀大行与股份行命门迥然不同

银行业国企改革专题深度报告：浩浩汤汤，顺之者昌

“新常态”倒逼银行改革窗口开启

2014年以来，我国迎来了经济增长方式转变的重要时期，即所谓三期叠加的“新常态”，新常态对银行来讲，意味着依靠传统规模扩张的模式难以为继，利率市场化改革使银行业将在定价上进入了更市场化的肉搏新时代。在此情形下，银行业必须跟上经济结构调整的步伐，走内涵式发展道路，并寻找新的盈利增长点，新的改革“倒逼”窗口开启。

本轮改革的本质是再次市场化适应行业新业务、新的发展方向。

改革攻坚目标是国有大行

五大国有银行在银行传统业务领域具有显著的优势，由于其特殊的地位在管理上具有的行政化色彩，相对与股份行等竞争对手，市场化程度较低，是本轮改革的重点攻坚目标。

大行国改的核心在人力资源制度

在上市公司层面纷繁复杂的改革头绪中，人力资源是改革的锁钥，无论是提升金融服务能力还是风险管理能力，人力资源均是不可替代的核心资源。从业务发展方向上说，一方面银行业进入了比拼服务质量的买方市场时代，提升员工的服务意识是当务之急，另一方面，银行转型需要开拓新业务领域与模式，面临着更加专业化的人才开拓市场控制风险，改革的核心在于人力资源改革。具体包括：

1、职业经理人制度；

2、基层员工考核与薪酬制度；

3、激励考核规则设计。

大行国改的路径是自上而下

大行国改的本质在于打破原有的经营机制，激发人力资源潜力，这决定了大行国改的路径在行内是自上而下：由管理层向基层传导，而掌握改革船舵的管理层取得改革主导权又离不开公司治理结构改革带来的明确经营授权。

我们预测金融业国企改革文件将进一步强化政企分开、效率提升的方向，银行有望在治理结构改革方面部分率先破冰。这是国改顺利启航的必要条件，而子公司混合所有制、员工持股计划等是改革的加速器，并非国企改革的决定性因素。

股份行国改

与国有大行相比股份行市场化程度更高，对于大行亟需的人力资源改革没有迫切的要求，但在存贷利差收窄的大背景下寻求新的业务增长点依然是迫切的任务。在国改的大背景下，股份行有望受益于国有金融资产整合、业务子公司化安排，此外，股份行也有望受益于国有银行员工持股相关政策放松。

银行业改革回顾

1978年改革开放以来，银行业改革一直都是我国经济金融体系改革的重心。纵观我国银行业的发展历程，银行业改革呈现出“倒逼式”与“自上而下”两大特点。

在银行改革中，最重大事件主要有：

1、四大行改组为商业银行，政策性业务专门改组政策性银行完成，其背景在于我国改革开放日益深化，经济体系国有、计划的色彩大降的背景下，银行体系需要改变其政策性定位。

2、国有银行不再承担政策性银行任务后，过热的经济和不完善的银行治理结构导致了银行业严重的信用扩张与风控缺失，不良资产迅速膨胀。

2001年9月末，四大行不良贷款率达26.62%，加上划转四大资管公司的1.3万亿，实际不良率达到了45%，国有银行被戏称为“技术性破产”，在此背景下，国有银行迎来了划时代的市场化改革：注资、改组、引进国外战投与战略合作伙伴、在香港上市接受正规的上市公司监管，倒逼之下银行业治理结构合理化、风控体系完善化，终于焕发了青春，迎来了增长的黄金十年。

新常态下改革窗口再次开启

2014年以来，我国迎来了经济增长方式转变的重要时期，即所谓三期叠加的“新常态”，新常态对银行来讲，意味着依靠传统规模扩张的模式难以为继，不仅社会融资需求增速下行，难以接力银行业高增长，风险暴露的压力业在增大，对银行经营也是非常严峻的考验。此外，利率市场化改革也走到了最后关头，银行业将在定价上进入了更市场化的肉搏新时代。在此情形下，银行业必须跟上经济结构调整的步伐，走内涵式发展道路，并寻找新的盈利增长点，新的改革“倒逼”窗口开启。

无独有偶，国家层面的国企改革政策也在经济转型期被“倒逼”出炉，本轮实体产业的国企改革相比上两轮国企改革（1988，2003）更注重调结构、增效率来提升企业竞争力，另外更迫切的希望借助混合所有制来提升国企效率，并引导私人部门扛起政府难以为继的加杠杆大旗。在行业内生需求与国家政策浪潮的催化下，银行改革进入时不我待的关键期。

行业趋势决定改革本质：再次市场化

对银行业而言，通过前两轮改革完成了现代企业制度与银行风控体系的建立与完善，适应了以（信贷资产）规模扩张为特征的业务结构，其特征就是在信贷卖方市场、储蓄利率管制的情形下有效的控制了资产风险。在经济增长方式转变、利率汇率市场化和金融脱媒化的大趋势下，商业银行传统存、贷、汇业务的盈利空间备受挤压，规模扩张模式难以为继，简单的“制度规范”、“风控健全”难以满足长期持续发展的需要，表现在：

1、客户金融需求多元化、个性化、综合化、复杂化，需要提升全面金融服务能力。银行业作为我国金融体系的核心，其传统的资产负债业务积累了市场上绝大部分的优质客户资源（无论是企业还是个人）。未来银行业的新增长点，从产业基金、PPP等创新融资方式到信用卡、投行、资管等中间收入上，均离不开资产负债业务固有客户群的转化。但这种客户转化需要银行业提升全面金融服务的能力，一方面需要拿到更多的金融服务牌照，另一方面需要进一步提升管理与服务的水平，相对应的就是银行业综合金融平台化、创新业务子公司化的趋势。

2、资产业务客户下沉，风控压力增大，需要进一步压缩风控成本。这一方面靠大数据时代的科技进步，另一方面需要在管理上进一步精细化，加强责任管理。

综合来看银行业改革目的是以服务迎客户，靠管理提效率，决定了改革的方向在于持续推进内部体制机制市场化。而市场化的发展方向决定了本轮银行业国企改革的攻坚目标在国有大行。

改革的攻坚目标:国有大行

众所周知，五大国有银行在银行传统业务领域具有显著的优势，由于其特殊的地位在管理上具有的行政化色彩，相对与股份行等竞争对手，市场化程度较低。表现在财务指标上我们可以看到：

1、业务结构上信贷类业务比重大，信贷资产占总资产比重呈上升趋势。非息收入占比虽有提升，但提升速度明显弱于股份行、城商行。

2、从人力资源效率上来看，国有大行人均创收能力明显弱于股份行。我们选取了中报中6家公司做对比，无论从营业收入上看还是从人均手续费收入上看，股份行人均收入是大行的两倍以上。

3、经营效率的差异也体现在综合化子公司的运营效率上。以2014年信息披露较为完整的建设银行（大行）及招商银行（股份行）为例。建设银行综合化子公司净利润仅占比0.91%，平均ROE7.43%，招商银行综合化子公司净利润占比3.82%，平均ROE14.1%。分项来看，建行各项业务ROE均低于招行。

综合来看,国有大行业务结构上更依赖信贷，原有以信贷资产为主体、高度依赖利息收入的经营增长方式相适应的体制机制不适应未来银行业在金融脱媒、利率市场化条件下的转型要求，只有推行经营转型，改变增长模式，谋求新的盈利增长源，培育并不断提高核心竞争力，才能应对生存和发展的压力。

今年6月，业界翘首期盼的商业银行混改第一单终于尘埃落定。交通银行发布公告称，该行深化改革方案已经国务院批准同意，将探索引入民资、探索高管和员工持股。这是首个获批的银行混合制改革方案，中国银行业混改大幕正式拉开。

大行国改的风向标：交行

银行业国改首单花落交行可谓水到渠成，交行是我国第一家股份制银行，规模在大行中最小，其综合化、国际化、财富管理的三大发展方向符合国有银行业发展的潮流，加之交行已经形成了国资、外资、民资在内的多样化的股权结构，被业内公认为适宜开展混合所有制改革试点的银行，交行的混改方案对于银行业内具有很强的导向意义。

交行董事长牛锡明在任职工行期间就关注银行业体制机制改革，交行混改方案获批后很快就公开了交行的改革路径。交行将深化内部经营机制改革放在了是改革的首要地位，内容包括公司治理机制、内部经营机制、经营模式等三个改革层次。

1、公司治理机制是“上层建筑”，改革的目的在于处理好领导核心（党）与授权经营的关系，在机构设置、人事安排和法律定位等方面做出制度性的规定，在充分发挥党的领导核心，统领全局和保证监督作用的前提下，限制其在经营管理具体事务上的全面干预，从而自上而下达到去行政化的目的。没有公司治理机制改革，内部经营机制与经营模式改革就无从谈起。

2、内部经营机制是“系统动力”，其重点在于用人薪酬机制改革、发展责任机制改革和风险管理机制改革，三大改革的本质是人力资源“权责利”的统一，也是本次国企改革的核心内容。

3、经营模式转型创新是“商业计划”，是在公司体制机制理顺的基础上在发展战略与内部权责层级上的转型与创新。具体包括加强总行经营功能、理顺大客户共享与统一服务、建立更多利润中心、完善事业部制、分行网点经营模式转型等。

从交行的改革路径上看，国有银行深化改革是一个自上而下的系统工程，推动公司治理机制改革是基础，实现经营模式转型创新，更好的适应“新常态”下银行业发展的新趋势是改革的最终目的与落脚点，内部经营机制改革是最终实现改革政策传导，使经营管理效率与金融服务能力与银行业新业务模式对接的最终动力。今年以来市场热议的混合所有制改革、整体上市、员工持股计划以及新兴业务子公司化分拆实质上都是银行系统化改革的一部分或者说技术手段。

大行国改的核心：人力资源

国有大行改革开弓没有回头箭，顶层的公司治理机制改革（党与企业经营管理的关系）方向明确且由上层统一制定施行。而在上市公司层面纷繁复杂的改革头绪中，人力资源是改革的锁钥，无论是提升金融服务能力还是风险管理能力，人力资源均是不可替代的核心资源。从业务发展方向上说，一方面银行业进入了比拼服务质量的买方市场时代，提升员工的服务意识是当务之急，另一方面，银行转型需要开拓新业务领域与模式，面临着更加专业化的人才开拓市场控制风险。从交行的国改方案来看，（国有大行）改革的核心在于人力资源改革。

1、职业经理人制度

职业经理人制度是人力资源改革的首要问题，也是解决长期困扰国企的“所有人缺位”问题的核心。职业经理人制，是用契约规范企业所有者与经营者的委托代理关系，将大部分高管人员、及中层管理骨干纳入职业经理人制度管理，采用聘任制或市场化招聘制。董事会按市场化原则，对其招聘、定薪、考核、解聘，通过制度安排明晰职责边界，规范治理架构，确定管理层业绩与薪酬的挂钩机制。此外，通过推动高管及中层骨干员工广泛参与员工持股计划，可以将公司发展与员工利益紧密的结合，对稳定管理团队，建立长效激励有重要的补充作用。

随着银行业职业经理人制度的推行，银行高管“政治家化”将彻底淡出，未来将出现一个活跃的银行职业经理人市场，进而培育出一批真正的银行家，对于我国银行业整体的发展转型提供高级人才支撑。

２、基层员工考核与薪酬制度

与管理层类似，国有银行基层人员薪酬制度相对缺乏内部竞争与考核，在薪酬待遇方面固化比重偏高，奖金则普遍采取领导主观分配，部分岗位与业务存在薪酬分配不能充分反映绩效差异，绩效难以量化的现象。通过改革员工考核与薪酬制度，（如交行拟推行的全员全产品计价考核）打破平均主义，激发竞争活力，提升服务质量。

3、明晰的激励考核规则设计

无论是职业经理人制度还是基层员工薪酬与考核，均离不开一个科学合理的激励考核规则设计。主要包括三方面内容：

（1）明确业务管理层级与相关各部门权责，进而确定利润中心、成本中心与风险管理中心的权责；

（2）明确权责的基础上科学制定各部门、基层单位乃至员工的指标任务，并以契约的形式明确约束与激励；

（3）适合市场化运作的业务部门根据实际情况采取事业部等组织机构安排，与银行薪酬考核体系具有较大差异的专业化业务领域实行子公司拆分。

大行国改路径：自上而下，水到渠成

治理结构为先，管理机制升级

大行国改的本质在于打破原有的经营机制，激发人力资源潜力，这决定了大行国改的路径在行内是自上而下，由管理层向基层传导，而掌握改革船舵的管理层取得改革主导权又离不开公司治理结构改革带来的明确经营授权，故我们判断，国企改革的主要路径为：

1、董事会与管理层权责明确，管理层取得内部改革授权；

2、人力资源机制改革，核心为人员薪酬及考核激励制度，制度推进也是自上而下，由管理层向基层推进；

3、管理机制全面提升，风险管理、业务发展均有明确考核与激励指标；

4、经营模式全面升级，尤其新业务按照市场化原则开展。

9月13日，中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布，国企改革方案与被市场广泛认可的三中全会的改革蓝图基本一致，方案坚持以市场为核心导向，重申了政企分开、所有权与经营权分离的必要性并指明了对应的改革方向，同时强调了提高国企经营效率和国有资本回报率。从《指导意见》的导向上判断，未来推出的金融业国企改革文件将进一步强化政企分开、效率提升的方向，银行有望在治理结构改革方面部分率先破冰。

改革加速器：子公司混合所有制、股权激励

虽然国改路径为自上而下按部就班，但在时机成熟时，银行业仍有可能在某些领域推出较快的改革试点方案，成为改革的加速器。如交行提出，集团层面引入民营资本难度要大一些，主要是交行体量比较大，一两百亿资金进来股权占比也很低。而子公司层面引入民营资本，进行股权多元化改革，可能是改革的切入点。

当前银行新兴业务层出不穷，资管、信用卡、私人银行等快速发展的领域相较银行传统业务需要更灵活的管理体制与决策体系，在集团层面整体改革稳步推进的同时，可以将新兴业务独立拆分，引入民营、外资股东，将改革走在前面，通过示范效应推动集团整体发展。此外，相较集团整体而言，子公司估值水平更高，混改中“国有资产流失”的压力要小得多。

去年开始，民生、招行等股份行推出了员工持股计划，在银行业股权激励上迈出了一步。交行在中报业绩发布会上提出，将争取成为国有银行中第一批试点股权激励的银行。银行业的股权激励之路仍有待上层政策松绑。

大行国改难点：治理破冰，机构尾大不掉

与传统意义上的国企改革不同，银行业经过过去十几年的改革早已建立了现代企业制度并成功在A股、H股实现上市，国企改革重要目标之一的“管资本”，实际在汇金持股模式之下已经部分实现，与多数治理严重落后的国企相比，银行国企改革进入到治理结构在内核上真正破冰的深水期，如何兼顾国家控制力与释放经营活力，对治理结构顶层设计是一大考验。

另一方面，银行业在过去数年经历了利润高速增长，ROE保持在高位，虽面临一定的困难（如资产质量下滑等），但社会普遍将其视为国企把持的垄断暴利行业，公众对于企业改革对利益的分配非常关注，“国有资产流失”与“对内部人控制的担忧”的舆论倾向对改革进程可能存在消极影响。

从基层上看，国有银行在长期发展中机构庞大，员工众多（表2中，大行平均收入是股份行的3倍，人员平均是股份行的8倍），形成了复杂的内部利益关系。人力资源增效必然涉及到内部利益大规模重组，相当部分员工面临收入下降、业务压力增大的现实压力，对于改革可能存在抵触，改革向基层深化需循序渐进。

股份行国改：看好资产整合、业务子公司化与员工持股

与国有大行相比股份行市场化程度更高，对于大行亟需的人力资源改革没有迫切的要求，但在存贷利差收窄的大背景下寻求新的业务增长点依然是迫切的任务。在国改的大背景下，股份行有望受益于国有金融资产整合、业务子公司化安排，此外，股份行也有望受益于国有银行员工持股相关政策放松。

国有金融资产整合

地方国企改革给部分股份行完善金控平台布局的机会，最为典型的是浦发银行。2015年初，股东上海国际集团将上海信托的信托资产、国利货币、上投摩根基金三块金融牌照类业务托管给浦发银行，接下来，浦发收购了上海国际信托的信托资产，至此上海金融国资改革的路径渐渐明晰。浦发银行作为业务对接最广泛的金融机构（相对券商与保险），有望成为上海非保险非券商金融资源的整合平台，预计在上海信托整合完毕后还将有一系列资本整合动作，公司作为金控平台，业务结构将产生显著变化。尤其是其寄予厚望的资管业务，有望得到信托、公募基金甚至创投基金资产的注入，从而以外延扩张的形式改善此前以对公业务为主的业务形态。除浦发以外，各银行均试图将触角延伸到其他金融领域，兴业与交行甚至通过子公司持股率先持有了券商牌照，未来国有金融资本的整合中，与各行业均有一定互补性的商业银行有望成为整合核心。

业务子公司化

今年以来，银行业掀起了新兴业务子公司化的潮流，较有代表性的有光大、浦发拟成立资管子公司，中信拟成立信用卡子公司等，市场还有私人银行、托管等业务独立分拆的声音。我们认为，新兴业务分拆成立子公司除了新业务牌照取得的动机之外，还有一个重要原因在于新业务在经营管理体制上与银行体系出现了矛盾，需要通过拆分进一步提高市场化程度。

以资管业务为例，资产管理公司的内部决策机制（如公募基金广泛采用的投委会-投资部-研究部）与薪酬体系（固定薪酬占比可能相对较低）与商业银行制度体系有诸多的不同，通过子公司化将其与市场对接有利于形成科学合理的决策运营体系，吸引优秀的人才进入团队，所以从国外同业的经验看，银行、保险集团下的资管业务多以子公司形式存在。另外，近年来在公募基金领域，也出现了管理层持股（中欧）或成立投资工作室（中邮）等体制机制上的创新潮流，银行系资产管理公司独立运营，未来可能在管理层持股或产品设计上具有更大的自由度，有利于业务的发展与创新。

股权激励/员工持股

股权激励、员工持股是改善国有企业治理问题的良好机制，通过将员工个人利益与企业中长期发展目标统一起来，充分调动公司管理层、核心员工的主动性和创造性。交行改革方案获批后，国有银行在股权激励、员工持股方面有望破冰，一些股份行（如兴业）也表示在政策放松后将积极安排，争取成为试点。

改革与混业

国际银行业的先行者表明，综合经营的风险不但可控，而且还有利于金融市场的稳定和产业结构的优化，综合经营已经无可辩驳地成为国际银行业未来发展的方向（详见我们综合化经营深度报告《混业重在协同，资管方向明确》）。当前我国经济增速放缓、利率市场化提速、金融“脱媒”加速、金融创新层出不穷，银行业非利息收入占比持续提升，各大国有行、股份制银行纷纷通过设立子公司或成立金融控股公司的形式开展混业经营。可以说，无论是银行自身扩展业务范围保持盈利能力的主观要求还是金融全球化时代提升国际竞争力的需求上，我国银行业综合化经营的趋势已经形成，发展已经到了加速阶段。

实现商业银行的混业转型必须首先从经营理念上加以突破，树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，从而实现“规模速度型理念”向“质量效益型理念”，“以产品为中心的理念”向“以客户为中心的理念”，“信贷型银行经营理念”向“综合型银行经营理念”的转变。通过调整发展战略、变革组织架构、优化业务流程、拓展业务范围、谋求金融创新，使其转型成为提供全方位、综合化金融服务的中介机构，才能从根本上降低经营风险，保持盈利的长期稳定增长。

在此背景下，当前银行业开启的改革潮流，本质上是为适应混业经营对经营管理能力提出的更高要求。从这个意义上讲，正如十年前通过银行业的国企改革建立了我国的现代银行业体系一样，本轮银行业国企改革浪潮或许是银行业混业新时代的先声。

从另一个层面上讲，银行业改革的推进与监管上对混业的引导是密布可分的，我们认为虽然在年中资本市场大幅波动影响下，银行混业的潜在风险再次暴露，改革推进速度或受影响，但混业（尤其资管业务）大方向并没有改变，国企改革也一定会稳步推进不会倒退。

（源自轻金融）

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